中小型企业招商突围之路（下）

　练好内功：建立合适流程及培养专业人员　　

　　在企业投标部门职能定位明确后，还需要建立一套适合企业的投标管理流程和做好专业投标人员的培养。在这方面，A企业的经验值得借鉴：

　　他们在投标方面采用的是项目管理的模式，即将每一个省（自治区、直辖市）的招标都归结成一个项目由专人来管理。这样一来，全年各地方的招标被分成了若干个项目。在每个项目中，相关环节涉及到的部门都是项目管理中的一份子，承担相应的责任和义务。

　　然后，他们再把一个省的销售以招标时间节点为界分成若干份，形成一个2年左右的大销售周期。每个销售周期，我们都以项目的时间节点为界，在不同的时间，按照既定的流程，由销售、投标和市场的不同部门去参与。这样，能化繁为简，很好地解决销售中看似千头万绪的各种问题，让合适的人在合适的时间出现，以专业的方法去处理相应的问题，大限度地提高了工作效率，加强了各部门的分工协作。

　　其次，在投标人才的培养上，我们还充分吸取了经销商的宝贵经验。我们很清楚，与经销商打交道，只有“合作”才能“共赢”。在7号文件下发之前，经销商一直扮演着投标人的角色，他们在市场一线，经历了数次招标，积累了非常丰富的投标经验，只要生产企业肯虚心向经销商学习，经销商也是乐于将其所学传授给企业，让企业顺利以较好的价格中标，这样经销商后还是获益的。

　　通过对投标相关部门的规划，给与足够的权限让其能成为企业的一个资源整合的平台，同时又借鉴经销商丰富的投标经验，结合企业自身对同类竞争对手的了解、对全国其他地区的各类数据的分析和对招标政策的理解，一定能在招标这个门槛上抢占先机。 

　　审慎突围：控制产品价格体系　　

　　在以省（自治区、直辖市）为单位的集中采购之前，很多企业和A企业初期的做法一样，对经销商的投标价格没有太多的限制，企业方觉得中标价格合适，供货价格有利润就做，中标价格不合适就放弃销售，而且一般这样的地区也不怎么重视。同一个省出现多个不同的中标价格、不同省市之间的中标价格差距甚大的情况比比皆是。新政出台后，很多企业才发现各地方政府除了参考本省的低中标价，往往还调取其他省市低的中标价格作为企业的高限价，这让不少采取粗放式管理招标的企业吃尽了苦头。

　　因此，笔者建议，中小型招商企业一定要对自己的产品生命周期重新审视。

　　1.对于一些或准品种，根据已掌握的后续厂家报批进度，合理把控产品中标价和中标率之间的矛盾。在一些限价或议价较低的非主流市场，一定要选择放弃，等未来标期品种变成3家甚至更多厂家生产的产品以后再参与投标也不迟。企业一定要有个明确的认识，今日投标的低价，很有可能变成明日投标的高价。 　　

　　2.对于3家以上10家以下的品种，也应该制定一个合理的利润空间，在力保主流市场不失的前提下，合理控制中标价与中标比率。

　　3.对于产品同质化严重，没有任何特色的品种，只要有合理的利润做保证，尽量争取中标。

　　当然，报价的关键还是要结合当地的政策，不能盲目一刀切。企业之间的竞争如果到了只能依靠低价才能竞争时，那么企业的生存就岌岌可危了。

　　通过A企业的案例分析不难发现，产品上市之初，A企业正是利用了行业内普遍没有引起重视的招投标这个环节，抢占了招商的制高点，以“产品合理价位中标”这一优势，一举夺得了销售的高地。在国家出台一系列“加强药品集中采购”的政策面前，从容不迫地完成了企业投标“被动”到“主动”的转型，为产品在“以药品生产企业直接投标”、“以省（自治区、直辖市）为单位的网上药品集中采购”的新形势下打下了坚实的基础。