精细管理 激发医院发展动能
文章来源：健康报发布日期：2022-09-27浏览次数：50 近日，健康报社联合恩施土家族苗族自治州中心医院在湖北恩施举办2022城市医院恩施峰会暨恩施州中心医院建院120周年学术巡礼。在“效能提升精细化管理激发高质量发展动能”分论坛上，与会代表围绕医院精细化管理分享理念、交流经验，共同推动公立医院提质增效。 业财融合构建高效体系 业财融合是推进公立医院运营管理的重要抓手。河南省肿瘤医院总会计师韩斌斌认为，要做好公立医院运营管理需要从思想认识、体系建设、推进落实三方面发力，提升医院的运营水平。 韩斌斌说，首先，在认识方面，从院长到科室主任再到临床医生和护士都应该具备运营思维，好能看懂财务数据。财务数据体现医院运营的效率，数据“不好看”，需要从业务活动中去寻找原因和解决之策。其次，要坚持目标导向构建运营体系。运营目标在哪里，预算就应该在哪里。业务规划在哪里，资源就配置在哪里。责任在哪里，考核就应该在哪里。要加强协同，多措并举。医院的运营管理工作是一项团队工作，不可能依靠某一个部门去实现。要围绕医院运营的大目标，分解临床、财务、职能和保障等各个团队的具体运营指标。 预算管理是经济管理的基础和重要环节，通过全面预算管理对医院资源进行合理配置，对促进业财融合、推动医院高质量发展具有重要意义。鄂东医疗集团财务副总贺胜光建议，预算编制根据医院年度工作计划开展，在预算资金安排上要突出重点，对医院重点发展、扶持的学科给予倾斜，对运营良好的项目在资金安排上优先考虑。对于医疗设备的购置，应该成立由临床、医疗保障、财务、运营等部门人员组成的常态化评价小组，对设备购置的可行性、必要性、社会效益和经济效益进行论证，以保障预算编制的公平合理。在预算执行环节，要加强月度、季度、年度的预算执行分析，对不同科室、不同部门的预算执行情况进行评价排名，并将评价结果运用到医院考核和下一年度预算安排之中。此外，预算管理还要重视医院的可持续发展，进一步强化支出管理，保证医院整体收支平衡。 制度建设是完善运营管理体系的基础。协和洪湖医院院长饶正寿表示，要进一步完善人才招聘制度、晋升制度，以及DIP、DRG付费背景下医生、护士、药师和医保人员的授权制度等。大连医科大学附属第三医院院长闻庆平表示，不同机构的管理和发展既有共性，又有个性，可以互相学习借鉴。在制度执行的过程中，要根据实际情况随时调整。 信息化赋能管理创新 高效的运营管理需要借助信息化手段来实现。华中科技大学同济医学院附属协和医院财务处会计科副科长张晓玮说，公立医院发展财务信息化有3个目的：加强内控管理，通过重塑架构，构建标准化、一体化财务流程，用系统管人、管事；提高经济管理的水平，规范管理，提质增效，强化监管；让信息多跑路，让职工和患者少跑路，提高患者和职工满意度，提高医疗服务效率。 张晓玮认为，财务信息化重要的是打造一支成熟的团队。医院要明确顶层设计，制订详细的计划和方案，梳理业务流程，工程师在此基础上开发合适的系统并持续完善。如此研发出来的系统，才是契合医院需求的系统，才能实现财务信息化的目的。 地处国家DIP试点城市湖北省宜昌市，宜昌市中心人民医院在医保支付方式改革上取得的成效也离不开信息化。该院党委书记杨俊介绍，由于医保结算清单的数据主要源自病案首页，医院要求工作人员“不但要做得好，而且要填得好”。做好这件事需要多部门各尽其责，共同推进。临床医生负责“写得准”，即规范、全面、准确地填写病案首页项目；编码人员负责“编得对”，相关负责人员要准确翻译诊断和手术操作编码；财务人员要做到“费用准”，将相关费用分类和准确计算；信息部门保障“传得全”，统一相关信息接口，确保数据传送无误。 完善考核保障发展质量 公立医院高质量发展必须建设高质量的绩效管理体系。恩施州中心医院总会计师梁秀林认为，全面绩效管理需要做到目标管理到部门、绩效管理到个人、过程控制保结果；要培养和储备相关专业人才；确定合适的绩效目标，综合平衡利益相关者的利益诉求；要深化绩效流程管理，实现业务流、绩效流、财务流“三流合一”；要有全面的绩效管理软件系统，数据采集要全，考核模型要活，数据计算要准，绩效评价要全。 大连中心医院副院长孙梅介绍，近年来，大连中心医院构建了全面的绩效管理体系，引入微单元的概念，将管理细化到组和岗位，通过精细化管理的挖掘每个人的潜力。在药品耗材的临床使用管理方面，该院将合理用药、处方点评等相关指标纳入绩效考核体系，取得良好成效。 加强医院精细化管理，应该用好公立医院绩效考核“指挥棒”。沈阳市第五人民医院党委副书记、院长李保军认为，应结合自身实际将公立医院绩效考核指标体系中医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等4个方面的56项指标研究好、利用好，提升医院的整体运营水平。 辽宁省健康产业集团铁煤总医院的前身为铁法煤业（集团）总医院，2018年划归辽宁省健康产业集团管理。该院副院长马野介绍，划转之后，集团依照6S管理体系为医院设立了年度目标，在此基础上，围绕业财指标、关键管理主题等，对目标进行了细化，并纳入医院管理团队和各层级工作人员的年终考核，有效推动了医院发展。 
