【分析】中国药品市场至１３年规模翻倍至全球第三大（下）

　　将引导未来增长的国家排名的戏剧性变化为行业管理层带来了新的紧迫压力。那些提前布局的公司将比坐视等待的公司更早收获果实并巩固地位。所有的制药公司都需要重新审视自己在新兴市场方面的战略；重新评估地区分布以及各个市场的复杂特性和可能演化的进程；决定何时、在哪儿以怎样的方式捕捉增长机遇。以下三点是成功的决定性因素：

　　1．承认并应对情况紧急

　　迄今为止，跨国公司在新兴市场的表现毁誉参半。一些公司快速获得立足之处，一些已经获得了巨大的成功。瑞士的Nycomed是先行者之一，早在20世纪90年代就进入俄罗斯市场，现在位于俄罗斯制药公司的第11位。拜耳在中国和土耳其的投资也获得了巨大的增长。

　　有迹象表明越来越多的公司试图在新兴市场获得成功。近的例子是赛诺非-安完特收购巴西和墨西哥的通用名药公司Medley和Kendrick，使其成为拉美市场的；同样的，GSK和Aspen的合作使其获得进入广大的非洲市场的通道；近，诺华表示未来5年将在中国投资10亿美元用于研发，并用1.25亿美元购买了一家疫苗公司85%的股份。

　　总的来说欧洲公司比美国同行做的要好。诺华、拜耳和诺和诺德已经在俄罗斯做好布局而许多美国公司还没有赶上来。但这一方向也显现出积极的信号，辉瑞宣布将大力发展中国、墨西哥、土耳其、巴西、印度和俄罗斯等新兴市场。

　　然而基本上大多数全球性的制药商在新兴市场表现不佳，尽管这些新经济体占据了全球近一半的人口。2009年全球15大制药公司中国区收入仅占全部营收的0.9%；二线的巴西、印度和俄罗斯贡献2.9%；三线国家贡献5.6%。大多数情况下这一数据反映的是品牌药市场而非通用名药市场。有迹象表明随着一些制造商着手开发通用名药市场，情况在发生改变。很显然，这些市场单位数的业绩贡献表明潜力还未被开发。制药公司必须立刻行动，对这些市场发生的改变做出快速反应以便能抓住机遇。

　　2．理解并接受复杂性

　　处理新兴市场不同的复杂问题非常关键。这些市场瞬息万变、情况复杂，那些想要快速获益的公司会发现自己身处险境。

　　例如尽管阿根廷、波兰和泰国至2013年预计新增销售20-30亿美元，但是他们的经济、卫生法规、市场环境都大不相同。阿根廷的药物审批是全球快的，而泰国注册需要1-2年；波兰市场主要是公共医疗保险，而阿根廷由患者和其雇主共同承担医疗费用；泰国则将注意力集中在控制药物价格上，波兰的保险药物价格都是自由制定的。

　　同样的，疾病谱分布、治疗规范和诊断率不仅在发达市场和新兴国家有明显的区别，在各新兴市场间也大不相同。这些不同是巨大的挑战。甚至同一个国家不同的组群间也有区别。每个环境都是独特的，因此在中国很重要的事情在俄罗斯、印度尼西亚或其它地方就不一定了。

　　地理分布的差异也导致了复杂性。例如俄罗斯有26个区，有一些很富裕但大部分很贫穷；同样中国各个地区和城市也大为不同，每个地方都有各自的特点，例如医生的态度、促使处方的动力、收入水平等；因此依照城市和地区设定战略就很重要。对政府的指导方针缺乏统一实施也是很大的问题，这使得本土化的经验很重要。

　　新兴市场的竞争和成熟市场大不一样，这使得本土公司适应力更强。例如当大的跨国公司毫无疑问的加大在中国市场的存在的时候，本土公司因为广泛的销售网络、更灵活的促销手法和与当地政府和医院的的良好互动而表现更佳。理解新兴市场的分歧和独特性是在这些地方取得成果的基础。关注健康系统的适时变动、国家和地方的经济情况、基础设施的发展程度、法规、定价、市场准入和竞争力的演化等都是非常关键的部分。

　　3.调整战略规划

　　由于每个市场都是独特的，没有一个国家可以定义为单一市场，适应性和定制化就很关键。这意味着要选择适合当地需求的产品组合；建立正确的销售和分销模式，在深度和广度间做好平衡，提高效率和投资回报率；制定适当的定价策略和市场推广策略以使产品价值大化；建立合适的管理团队以保证运营成功。

　　想要快速推进计划的公司必须时刻关注不同点并利用这些因素达到商业成功。以下是一些成功的范例：

　　——在拉丁美洲，诺华和阿斯利康以创新的方式提升市场份额，包括给于折扣和额外的客户服务，在这些地区引入客户服务卡来促进处方量。

　　——诺和诺德通过移动的测试中心增加了俄罗斯糖尿病的检出率，促进在这一市场的销售。

　　——本土化使诺华在俄罗斯处于领先。专注于OTC和通用名药物、本土并购、储备丰富的人力资源以及和当地政府建立的良好关系都是其成功的关键。

　　——适应当地市场是拜耳在中国成功的关键；依靠持续在成熟产品上加大投资（如治疗糖尿病的Glucobay和治疗糖尿病的Adalat），这家公司在这些高增长的治疗领域取得了领先地位，现在中国区贡献3%的营业收入。的本土管理能力和稳定的领导团队也是其在这一市场成功的重要因素。

　　前景

　　现在的增长趋势在不断的改变全球药物市场的大小和结构。

　　尽管各自的发展速度和程度不同，但经济发展的基础仍然很强。17个高速增长的药物市场2009年占据全部1230亿美元市场的16%，对市场的全面分析显示这些市场会颠覆全球市场的秩序。在如此丰富的机遇和增长潜力面前，没有公司可以置之不理。但是发展的故事在不断变化；改变会越来越多，竞争越来越激烈，时间越来越紧张。

　　在新的秩序下取得成功需要对战略紧急进行重新评估，因为将来的市场和过去大不一样。公司必须集中时间和精力重新评估在新兴市场的优先选择并设立必须的组织机构处理复杂的情况、合理选择产品结构并采用适当的商业模式。

　　依靠正确的战略选择和实施有效的战术策略，制药公司能够将这些新兴市场变成增长的主要来源。