中小型企业招商突围之路（上）

导语：由于政策的调整和市场的变化，招商模式的创新探讨又成为当今的热门话题——对于传统的招商方式，是抛弃还是改进？怎样开阔思路，准确把握未来的发展方向？无论招商模式怎样变化，终都离不开政策导向和市场规律。

　　2009年1月卫生部等六部委联合签署的《关于进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》（以下简称“7号文件”）及同年6月联合下发的“关于印发《进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》有关问题说明的通知”，对我国的招标方式进行了方向性的调整，此举拉开了我国药品集中采购第四个阶段的帷幕，向企业的下一轮变革发出了信号。

　　长期以来，业内俗称的“药品招标”既是企业赖以生存的命脉，又是大多数中小企业头疼的问题，7号文件中的“由药品生产企业直接投标”，更是让不少企业捏了一把汗；而相比外企，本土企业对招标政策的重视程度又是难以望其项背的。本文以一个小招商企业（以下简称“A企业”）成长为上市公司的案例，管中窥豹，探寻一个中小型招商企业的别样突围之路。 

　　审时度势：以政策为导向转变营销思路　　

　　众所周知，医药行业是一个政策性非常强的行业，因此A企业自成立之初，就明确了“营销活动紧跟国家及地方的政策走”的方针。在招标还是一片反对声的2005年，A企业就提出了“招商围着招标转”这一口号，在产品销售不到6年期间，凭借对投标的足够重视，一举成为了市场占有率高、中标率和中标均价排名前列的企业。

　　为什么要以政策为导向来制定企业的营销思路？A企业的一位负责人给出了他的答案：

　　在企业上市之初，我们也曾经走过弯路，认为只要产品能生产出来，就能销售。后来事实证明我们错了，产品生产出来了，很多地方却没中标，有些地方中了标，之后却发现中标价太低了无法招商。有时候，产品任务下来了，国家却降价了，产品失去了利润空间……

　　后来，我们认真反省，仔细分析了行业历年来国家的政策，认为国家会坚持以药品集中采购作为市场准入的门槛，这个门槛对销售将会起决定性作用。同时，我们也发现，绝大部分企业对投标的认识也停留在非常原始的阶段，对经销商投标的依赖性太强，没有组建专门的投标队伍，即使有，也仅仅是准备资料的部门。

　　近几年来，各级政府一直强调药品集中采购的重要性和必要性，并没有很多企业预言的要“取消招标”的意思。因此，我们更加大了对招标的投入和投标人才的培养，要求投标人员必须分析每次招标的政策、细则和报价要求，为企业的营销策略提供参考依据。只要标前评估可以“生产企业直接投标”的，我们就尽量采取生产企业投标的方式，把投标的价格和中标后的配送权掌握在手上。这几年坚持下来，事实证明我们是对的，我们企业的产品虽然竞争激烈，供货价格上也没有多大优势，但我们还是保持了较高的中标率和合理的中标价格。这次国家的7号文件下发，我们企业也实现了顺利快速转型。

　　笔者了解到，国家对药品集中采购政策规划历时近10年，期间发布了十来个重要的法规及文件，经历了以下几个阶段（如图1）。

　　而在政策的转型阶段，能像A企业那样提前准备并适时调整营销思路的企业并不多；能像A企业那样把政策吃透，以招标作为切入点的企业更是寥寥无几。这也是导致目前一些中小药厂在招商过程中陷入困境的一个原因：产品没有中标，就意味着完全失去了市场（以往是地市级市场，现在是省级市场）；或者是产品即使中标了，但中标价很低，在后续招商中根本无法与同类政策较好的高价中标产品竞争。 

　　重新定位：对投标形成自上而下的重视　　

　　在投标部门的职责设定上，A企业和其他企业一样，也经历了从不重视到重视的过程。在笔者从事招标的6年多时间里，走访了不少药厂及其投标负责人，但是不同企业的境遇却截然相反。

　　有些企业对投标缺乏足够的重视，还没有从以前招商代理制下的投标分工中转变过来。企业虽然设置有投标部门，但投标负责人仍然只扮演资料准备者的角色，其他一切事宜还是交给招标所在地的某个经销商处理；在市场上，企业又迫于精细化营销的需求，尽可能地分散经销商代理的区域。结果，一个省标下来，企业寄望某地的经销商能中个好标，地方的经销商又想着投入巨大却只能代理某个区域，往往等中标结果出来后企业才后悔莫及。

　　还有一部分企业，虽然清醒地认识到投标工作的重要性，却无从下手，干脆对部门的职能来个大整合，在人员编制不变的情况下，又增加了物价、医保、公共关系等重要职能，彷佛一夜之间就能使企业的投标功能发挥到。一个企业的投标负责人向笔者抱怨道，以前投个标准备一下资料就行了，现在职能扩充了，反倒更加吃力不讨好。药品零售价降下来了，是部门没维系好物价的责任；某个地方产品被医保踢出来了，也是部门的责任；与卫生行政主管部门的沟通，出了问题也多落在了这个部门头上。

　　依笔者看，以上一些企业的做法都有些矫枉过正，过犹不及。在结合以上企业和A企业对此部门定位的一些利弊后，笔者觉得以下的一些做法值得大家借鉴：

　　采取招商代理制的中小药厂，大部分产品同质化严重，在政府资源、技术和资金投入上，和大企业相比都有很大的差距。所以，中小药厂好能像阿基米德那样，去寻找一个支点。而这个支点，A企业通过对投标的投入，给了我们很好的启示。

　　在部门和人员设置上，考虑到现在是以政府为主导的药品集中采购模式，投标已经成为企业在政府部门面前展示自己形象的一个窗口，所以中小企业应成立独立部门专人管理，同时，应赋予这个部门相应的权力，以制度形式明确该部门和相关部门的职责，匹配足够的资源。

　　在与招标办、物价局等与招标密切相关的主管部门沟通上，应由该部门专人定期拜访和沟通。在企业的证照更新、药品的检验、企业产品和技术的立项、产品报批与注册、各类认证等相关主管部门的维护上，应该由企业相应职能的部门专人跟进。投标部门还需要定期与这些职能部门沟通，反馈市场的手信息，起穿针引线或者参谋官的作用。

　　在医保方面，基于中小药厂在政府资源、地方政策解读及资金投入等多方面均不占优势的考虑，投标部门只需要作为一个准备的辅助支持即可，其他应依赖当地有实力的经销商或者以双方分工协作的形式去操作。

　　这样一来，投标部门不仅在工作导向上有所侧重，在其他部门面前也能得到更多的理解与尊重，当出现问题时，也能很快找到落实的部门，避免互相推诿的情况发生，终使企业在投标上形成自上而下都参与，自上而下都重视的局面。