耗材省标风雨欲来，四大策略应对突围（二）

　　高值医用耗材的集中采购模式基本借鉴了药品招标采购。国家卫计委等6部门联合发布《高值医用耗材集中采购工作规范（试行）》，明确对高值医用耗材探索实施省级集中招标，并提出“带量采购、量价挂钩”的采购模式。
　　随着集中采购在全国推开，医疗器械或将面临降低压力。有的省份招标价降幅分别达到15%和25%。从分散招标到集中招标，企业的风险更大，价格压力会更大，难度也会更大。招标成为了企业的第二道生命线，招标管理中的危机处理越多，企业面临的风险将会越大。
　　与招投标有关的危机主要表现为：产品落标、产品限价过低、产品的不良记录、没有进入招标目录、对手恶意投标、招标中竞争厂家和企业原员工的破坏行为、企业内部人员倒戈、医保目录淘汰、医院停换药等。上述危机大部分可以通过建立危机预警机制加以克服。
　　危机预警机制就是为了防患于未然，改危机处理过去的后馈管理为现在的前馈管理，将危机处理的时间前移，达到有效控制招投标管理过程中危机频繁出现和减少每次危机对企业的损害的目的。
　　从技巧型向内功型转换
 

　　回顾我国药品集中采购的十五年历程，走过了自发探索、推行实施、完善提高、创新改革四个阶段，在前三个阶段，医药企业处于后知后觉的按照规则被动执行，各地的医药公司和代理商常常是招投标的主要执行者，有聪明者在执行的过程中，摸索出了一些招投标的技巧。这些技巧在那个阶段确实为医药企业应对招投标提供了很多帮助。但是企业不能够仅仅靠技巧而活着，技巧可以解决一次招标中的问题，但是不一定可以解决下次招标中的同样问题。
　　很多企业面临当前各地令人眼花缭乱的招标讨论以及繁多的改革试点，总想找到一些的技巧，一招制敌，来应对万变的招标。笔者近期在工作、培训中每每被各个医疗器械企业老总们问到这样的问题。殊不知，招投标管理越是在变局下，越应该在根本上下功夫，而非单纯地寻找一招制敌的技巧。
　　技巧可以传授，而内功却要经过修炼。练就企业内功，须从完善企业招投标管理的内、外管理体系入手，通过过程的控制，建立起不变应万变的管理方法，从而增加企业招投标管理的适应性。笔者结合十余年医药企业招投标管理经验，创建的《医药企业招投标管理模型》就是一个经过实践检验，可以帮助企业从系统上提高管理水平的招投标管理的工具，通过此工具的运用可以逐渐的提升医药企业招投标的能力，练成内功。《医药企业招投标管理模型》图示如下。
　　从学习型向创新型转换
 

　　借鉴成功的招投标经验叫做学习，而复制往往意味着失败。现今的医药企业缺少的不是学习和实践的经验，而是招投标管理的创新和思路。我们学习别人，就是为了不像别人那样去做。
　　创新可以是企业按照国家医药行业政策的要求和新医改的方向制定适合本企业的招投标管理模式，摸索出一套适合本企业实际的管理方法；也可以是借鉴成功企业的管理经验，吸收消化后找出更适合自己企业的管理之路。不论是采用哪一种方法，都要求企业在学习的基础上，追求不同、追求新意，实现管理的飞跃。
　　招投标管理的创新包括管理体系的创新、操作方法的创新和管理思路的创新。如与政府部门打交道中，企业通常会常规性地由区域经理直接拜访相关政府部门、提出申述要求、取得对方的理解等，但往往由于对方工作时间相对紧张，双方的沟通不能充分，致使很多申述都不了了之；如果改变思路，在全国性会议期间，或者请进来到公司指导工作，你会发现在轻松的气氛中就相对容易进行沟通，成功的可能性就会大大增加。
　　变化的政策生态中，诸多未定的因素都会直接影响到企业的招投标的结果，当常规的方法难以达到效果时，创新的举措往往事半功倍。
　　尤其是近些年双信封制评审被动作化，我们会发现，在技术标质量、服务、信誉的评审中，在竞价分组中、在质量分层中，各省的方案中都出现了很多创新的做法和提法，这些即是政府招采部门的智慧，同时也是生产企业创新的结晶。