美敦力如何下基层

 十九年的GE医疗集团工作经历，给美敦力执行副总裁及恢复性疗法业务集团总裁Geoff Martha带来有用的经验之一是“重视中国”。在过去的五年时间里，美敦力在全球开展大并购，完成柯惠医疗近500亿美金的并购后，美敦力成为全球大的医疗器械生产商。在这五年间，美敦力的中国市场策略也发生了重大变化。 Geoff Martha刚从GE转至美敦力的时候，后者在中国的业务相对简单，仅仅是靠在华设立的贸易公司从美国进口高端医疗设备，销售给中国的医院。 “20年前，甚至是10年前，美敦力提供的先进治疗手段和产品主要是在美国和欧洲市场”，他告诉我。 数年前从GE跳槽到美敦力的时候，过去的工作经历让他能够有更开阔的视野看待这家跨国医疗器械巨头的成就与不足。 “GE这样的公司是全球化的巨无霸，其他(非医疗)业务帮助它理解了中国业务为何重要，这影响了其医疗业务的本土化进展。”

美敦力董事长兼首席执行官奥马尔·伊什拉克与Geoff Martha一样，此前曾在GE有过多年高层工作经历。进入美敦力之后，他重要的战略方向之一，就是强化中国市场的重要性，令美敦力更加本土化。 从2012年开始，美敦力开始增加中国市场的研发投资，开启上海研发中心。重要的是，美敦力在2012年底完成对中国本土骨科设备制造商康辉控股公司收购，8.16亿美元的并购价格是当年中国医疗市场大的交易金额。 康辉的产品线定位与美敦力截然不同。前者诞生于中国，其骨科设备更注重中国基层消费市场，产品定位更加适应中国本土化需求;后者的产品线则一直走高端路线。在美敦力投入中国研发中心以及并购康辉之前，它在中国的业务几乎全部依靠进口。 按照Geoff Martha的说法，如果没有康辉并购，美敦力在骨科领域短期内只能做高端产品，而无法触及中国广阔的基层市场。 除了康辉的产品线补充，美敦力也在中国开始尝试提供定制化服务和定制化产品。“有时候，中国患者的疾病图谱有所不同，例如中国人的脊柱尺寸比西方人要稍小一些，因此我们要对产品和方案进行调整，使之更契合中国人的生理特点。” Geoff Martha说。 中国的医疗市场、健康产业政策也在发生变化。如何在不给财政和居民家庭造成不可承受负担的前提下，实现基础性医疗服务的广泛覆盖，是政府核心的关切之一。“对医生的培训也很重要，中国有全世界多的患者，技术可以冲破困境，帮助医生更快速地学习，技术也能支持医生更高质量地完成手术”。 过去的五年间，美敦力的CEO以及各个事业部领导频繁来访中国，每次都与与中国政府官员沟通，以理解中国健康产业政策的进展和方向，确保美敦力策略与政策走向不会出现背离。如今的美敦力，在中国拥有2个研发中心、5个生产基地，超过5000名员工，其中本土研发团队约400人。 Geoff Martha认为，美敦力在中国策略很简单，就是在符合政策的基础上消除进入壁垒，满足还未被满足的需求。但他也说，美敦力现在做的“还是不够的”。