搞医疗器械，就是要当这三种寡头！

近和朋友聊到，医疗器械企业，不同阶段的目标应该是什么？

讨论的起点，是谈及互联网企业在不同发展阶段，普遍有明确的可量化的目标作为参照，比如日活、月活。企业在什么阶段做什么事，到什么山头唱什么歌，大家都比较清楚。

而相应的，在医疗器械领域，似乎就缺少这样一套不同发展阶段的目标体系作为参照，指引大家前进。现实操作中，甚至会出现有初创企业在拿到产品注册证后“不知所措”的情况，好几年了业务还是没有起色。

建立一个阶段性的目标体系，需要进行“以终为始”的思考。那么，医疗器械行业的“终局”，应该是什么样的?

与风起云涌的互联网圈相比，医疗器械行业的战斗有些静悄悄。虽不乏新贵挑战巨头的故事，但节奏要慢条斯理得多；虽也有同行相争的桥段，但也不会到招招见血的程度；就连急功近利的资本，到了这个圈子，也都装上三分敬畏，把自己的时钟调慢一圈，慨叹一句医疗行业呐，还是得讲究长远回报。

医疗器械巨头们的角力，更像是铜锣湾大佬们摒弃了街头械斗，围坐火锅桌上吹牛说和，市场大家都有份，不要着急慢慢来。斗到后，每个人都是寡头，却鲜见互联网式的垄断。

为什么这个行业的终局，是寡头而非垄断?

医疗器械行业，天然要求高集中度，但也天然排斥一家独大，终塑造了多寡头的市场终局。

之所以天然要求高集中度，主要有市场、用户、政策三方面的原因。首先，市场特性限制了赛道宽度。医械市场赛道窄，细分领域天花板低，产品生命周期短，易出现同质化竞争。这些因素促使医疗器械企业追求高集中度，实现规模效应，保证利润空间。

其次，用户群体限定了品牌数量。尽管患者是医疗器械的终端用户，但直接的使用用户是医护群体。在临床工作中，医护群体需要使用众多医疗产品，而其个体“精力成本”有限；因此，常见的情形是，医护人员对于每个器械品类，日常多只能掌握1-2个品牌的使用。这一“精力成本”的限制，客观上减少了领域内玩家的数量，让市场更集中。

后，政策导向推动了高集中度。这一点在中国这样单一支付方市场，体现的尤为明显。一切政策，不论是一致性评价、“4+7”、招标入院一品两规、还是流通渠道两票制，其终目标都是大化医保资金的使用效率。虽然各个政策落地效果参差不齐，但显而易见，以价换量成了当之无愧的主弦律，市场也从而更加集中。

但是，医疗器械行业也天然排斥一家独大，很难出现“赢家通吃”的垄断情况。究其原因，主要在于医疗器械的使用用户（即医护人员）网络效应弱、群体区块化明显、产品更换成本高。

行业用户的“网络效应”是“赢家通吃”的重要前提。典型的例子，莫过于互联网行业。网络巨头能够迅速虹吸用户群体，进而对其他用户的加入产生巨大的吸引力，终实现赢家通吃，强者恒强。

医护人员作为医疗器械的直接用户，虽然也存在一定的网络效应（比如参考别人使用的医械品牌），但不同群体之间，仍有非常明显“用户区隔”。这些区隔的形成是由多种原因导致的，既有“师傅带徒弟”式医生培训体系的因素，也有“江湖圈子”等人为因素。

同时，医护人员对医疗器械的更换成本很高。学习掌握一种医疗器械需要投入大量的时间精力，因此一但学会，便不会随意更换，使得用户群体的“区隔化”更加根深蒂固。

既然“做寡头”的升级打怪之路已经注定，那么医疗器械企业究竟应该如何设定不同阶段的发展目标，走上行业？

笔者认为，医疗器械的致胜之道，在于在企业的不同发展阶段，分别成为三种类型的寡头：

首先，成为单品寡头，单品带体系

进而，成为赛道寡头，巩固主赛道

后，成为跨界寡头，再造新增长

纵观医疗器械百年历史，就是一部不折不扣的“寡头进化史”。无论是国外老牌玩家的发迹，还是国内新兴势力的崛起，在这一条长长的“寡头之路”上，已有人“阶段性完赛”，也有人仍然“在路上”。但无论身处哪一阶段，他们无一不在践行“寡头三部曲”这一标准路径。

国外医械企业，大致可以分为“元老”和“新贵”两派。

元老级玩家诸如强生、美敦力，简直就是“寡头三部曲”妥妥的教科书。以美敦力为例，其在医疗器械领域的单品突破，起于可植入式起搏器。在成为起搏器的“单品寡头”以后（甚至在某一段时间内是垄断者），美敦力逐渐凭借着该产品的强势，在心血管领域进行扩张，并成功经过多年的苦心经营，成为心血管领域的“赛道寡头”。在心血管领域登基加冕后，美敦力又把其扩张的触角延伸到了神外、骨科、糖尿病等一系列临近领域，并通过在资本和营销方面积累的优势，迅速在各个科室建立了领先地位，成为了不折不扣的“跨界寡头”。一路走来，美敦力“寡头三部曲”的步子走的扎扎实实，可谓在“单品寡头”、“赛道寡头”和“跨界寡头”三个阶段“连中三元”。

而近年崛起的新贵级玩家，虽然仍然“在路上”，并未走完“三部曲”的全程。但其沿着寡头三部曲之路，按部就班前进的架势，清晰可辨。目前全球骨科公司中排名第5的脊柱外科龙头Nuvasive，是一个再好不过的例子。这家成立于1997年的企业，错过了欧美骨科早年野蛮生长、狂飙突进的年代。诞生之时，身边的DepuySpine、美敦力等早已长成了参天大树。但NuVasive却创造性地推出了XLIF（腰椎极外侧椎体融合）的相关微创产品，并依靠这一单品突破，硬生生地从强敌环伺的微创脊柱领域杀出一条血路，进而在短短十几年的时间里，左冲右突，扩展地盘，成为了脊柱外科领域无可争议的赛道寡头之一。

国内的医械公司，虽然起步较晚，但一路奋起直追，其发展壮大的历程，也一直在有样学样地遵循“寡头三部曲”的逻辑。2018年A股的大新闻之一，莫过于市值约60亿美元的蓝帆医疗，通过LBO“蛇吞象”，收购了家估值、净利润均超过自己的全球心内支架第四大企业柏盛国际，完成了从低值耗材到高值耗材的转型。

蓝帆医疗2003年起家于PCV手套生产制造，逐渐成为了医用手套领域无可争议的“单品寡头”，产品占全球医用手套市场份额的22%；随后，其业务逐渐扩展至低值耗材的其他领域，如急救包、无菌敷料等，并逐渐锤炼出一套精益制造和精细化管理体系，成长为了低值耗材领域的“赛道寡头”；

2012年左右，蓝帆医疗产能已达120亿，开始逼近已有细分行业的天花板，“跨界”被提上议事日程。其初的跨界尝试，开始于肾透析材料、耗材和诊所领域。但国家政策所限，一系列尝试并不算成功。公司于是重新梳理战略，明确了“心内、骨科、外科”等6大重点跨界方向，并终在2018年，通过对柏盛国际的收购，实现了在心内耗材领域的跨界，朝着“跨界寡头”的方向稳步迈进。

或许有人会问：条条大路通寡头，为什么偏偏是“单品寡头”、“赛道寡头”、“跨界寡头”三种形态，构成了行业玩家登堂入室的必经之路? 而医疗器械玩家在践行“寡头三部曲”时，又将分别面临哪些机遇和挑战？

步，成为单品寡头，单品带体系。也即在特定的单品门类中，做到前三的寡头地位，并通过优势单品，带动产品体系内其他非优势单品的销售。

不管是新入局的创业公司，还是耕耘多年的，从单品角度发力，实现单品层面的寡头垄断，进而拉动整个产品体系的增长，永远是“做寡头”的步。

医疗器械本质上，是一个“灌木丛生意”。单品多，SKU杂，且单品的市场潜力有限，导致细分赛道也存在明显的天花板。如此的细分赛道，就如同一簇簇灌木，而各个单品，都像丛内的一株株植被。虽然单株并不高大，但是数量众多，整体规模仍然不可小视。

在这样的一团团灌木丛里，灌木丛的规模，往往由高的那株植物决定，也即“单品带体系”。医疗器械公司面对一个门类中的众多单品，很难做到处处发力，“雨露均沾”。“伤其十指，不如断其一指”，唯有通过强势单品，在赛道内，完成公司在渠道搭建、进院和上量的突破。其余单品，虽然可能只是行业平均水品，但受到强势单品的带动，仍能取到不错的市场接受度，从而实现“灌木丛”生意的收割。

那么医疗器械企业应该如何走好发展的步，成为“单品寡头”呢？主要要解决产品化和商业化两个方面的问题。

首先的挑战来自于产品化。参考药品的分类方法，我们将医疗器械分为 Me-too, Me-better，Me-only三类。顾名思义，Me-too是大路货，Me-better是微创新产品，Me-only是颠覆创新产品，产品化的难度依次递增，而单品突破的潜力也依次递增。

Me-too类产品，如普外科的圆形吻合器，产品高度同质化，基本不再具备单品突破，进而成为单品寡头的客观可能性；Me-better类产品，如中国目前越做越好的心脏支架，虽然可以通过微创新完成对竞品的差异化，但由于技术壁垒不是非常高，比较容易短时间内就被竞争对手复制，也很难实现长期的寡头垄断；只有Me-only产品，如中国领先于世界获批的胶囊内镜机器人和介入瓣膜类产品，可以在较长的时间段内实现对竞品的差异化，真正具备成为单品寡头的潜力。

至于打造“Me-only”产品的创新密码，请参考笔者之前的文章“超过95%的医疗器械创新都失败了？底层逻辑告诉你为什么！”

第二个挑战来自于商业化，而这一挑战对于“Me-only”类产品尤其明显。

众所周知，医疗器械产品的创新程度越高，商业化难度也越高。参考欧美市场，商业化一个创新医疗器械，在获得合规审批、培养用户习惯、取得收费条目、争取医保报销等方面，均需要巨量的投入，成本极高，是一个烧钱买卖，只有医疗器械的巨头公司才能玩得起。因此，经过数十年发展分化，欧美医疗器械行业已经逐渐形成了“小公司负责创新，大公司负责商业化”的生态格局。

但在中国，能够真正进行商业化的医疗器械公司寥寥无几。一方面是因为创新的“Me-only”产品不多，商业化难度不高，另外一方面，也是拜过去数十年“进口替代”战略所赐，大家早已习惯了从外企已经培育好的市场里面赚快钱，从0到1打造商业化能力费时费力，又有谁会去关注呢？

然而如今时过境迁，风水轮流转。终于有越来越多的中国公司，开始关注“Me-only”产品创新。人们越来越意识到了“商业化能力短缺”所带来的弊端。

因此，对于“Me-only”类产品，为了克服“单品寡头”之路的商业化挑战，通常要考虑以下几个战略路径：

1）通过企业内部进行商业化（如微创、迈瑞等商业化能力正在快速成长的公司）；

2）与商业化巨头战略合作，甚至把产品卖给巨头企业（在CAR-T领域已有本土企业开展类似合作，如强生与南京传奇）；

3）利用第三方营销组织进行商业化 （如医疗器械CSO）；

4）与有商业化转型需求的传统流通企业（如国药、上药等）进行合作，共同成长；

5）与其他互补产品公司合作，共同培育市场、分担成本 (多见于中小型厂家之间)

第二步，成为细分寡头，建立主赛道。也即确立自己在某一细分领域的主赛道优势，建立基本盘。

企业成为单品寡头，只是万里长征步。单品寡头在特定产品的竞争中虽然独占鳌头，但公司的优势只是建立在一点，领先地位仍然脆弱。在医疗器械领域，逆向工程难度小，产品研发周期短，即使是Me-only产品，也有可能很快被竞争对手在1-2年内追上，绕过已有技术和专利，推出头对头的竞品。

因此，单品寡头需要尽快围绕其已有优势，系统地进行巩固建设，将单品级别的竞争优势拓宽为行业级别的护城河，打造在细分领域内部的竞争优势，建立主赛道。

更具体一点，就是要将竞争的着眼点，从目前的单品角度，提升到整个行业生态的角度，考虑自己相对于其他竞争对手的优势应该在哪里。这些行业生态级别的竞争优势，包括但不限于以下几类：更全的解决方案、更有吸引力的高附加值服务、更广更宽的渠道覆盖等。

一但企业成功打造上述竞争优势，建立了细分市场内领先的市场份额，公司的打法将会进一步丰富，增长点也不再单一，而是会形成一个增长点矩阵。

一方面，企业可以考虑通过上下游的整合，产业链上寻找更多的增长点。比如迈瑞的澳洲业务，通过并购整合经销商，建立了区域市场的渠道优势；又如华大基因，通过整合上游供应商Complete Genomics，为实现测序仪的自主研发生产铺平了道路。

另一方面，一但拥有优势市场份额，企业可以获得更有层次的商业模式打法。比如现在很多企业已经开始跳出了“卖器械”的打法，开始“卖解决方案”，通过帮助医院建立胸痛中心、雾化室、细胞治疗中心等方式，实现对医院的赋能，进而拉动医院和患者对其相应产品的需求。

那么在成为“细分寡头”的过程中，“单品寡头”们会面临哪些挑战，又应该如何应对？一般来说，企业细分寡头之路面临的挑战主要在于“优势识别”、“优势建立”、“优势聚焦”3个方面。

首要的挑战在于识别优势。如前面讨论的，单品寡头优势进阶之路具有多种可能，但也不可能有企业可以做到面面俱到，至多在其中的1-2个角度实现单点突破，获取相应竞争优势。

那么如何进行“优势识别”呢？可以自问一个核心问题：别人为什么要重复购买你的产品或服务？符合这个问题的竞争优势，一般满足以下五个条件。必须“难找到、较持久”，并且“替不掉、买不走”，后能够带来“高价值”。“难找到、较持久”说明真正的竞争优势必须负责“物以稀为贵”的原则，而且不能是昙花一现，至少要能在一段时间内发挥作用；“替不掉、买不走”，则代表真正地竞争优势是不可能随随便便找到其他类似资源替代的，而且其他人也很难从其他地方买到类似的资源；“高价值”则体现了竞争优势的本质，也即必须对企业带来真正地价值，能够持续创造利润。只要符合上述5条件，便是一个实打实的竞争优势。

其次，是“优势建立”，有内生与外延两种方式。两者各有优劣，所需时间亦有所不同。如今，随着竞争节奏的愈发加剧，外延并购越来越成为主要手段。“优势识别”的出发点不同，相应的外延并购方式也不同。不仅包括行业内部同类竞争对手的横向并购（比如Depuy收购Synthes），也包括行业上下游玩家之间的纵向并购（比如前述迈瑞收购澳洲经销商）。

后，“优势聚焦”，意味着竞争优势的打造，同样讲究“单点突破”，把有限的资源和精力集中起来，用以打造重点的竞争优势。对于其他“非优势能力”，只需匹配一般水平的资源，将其打造成行业平均水平即可。这一点与“单品带体系”有异曲同工之妙。强生的很多医疗器械，在行业内都不能算是产品。但正因为其在“产品营销”方面独领风骚，形成了“优势聚焦”，就可以把性能上排名老二或老三的产品卖出业务上的名。

第三部，成为跨界寡头，再造新增长。也即作为细分寡头，需要利用其在主赛道积累的资源和优势，扩展至其他赛道，调整增长结构，打造新的增长点。

可能有的人会想，在一个行业里精耕细作，安稳增长，其实挺好，为什么要冒险进入另外一个行业？即使进入了，又如何保证可以成功呢？其实，细分寡头寻求其跨界发展，既有其必要性，也有其可行性。

首先来看必要性。医疗器械单赛道天花板低、周期更迭快，是细分寡头必须考虑多赛道发展的主要原因。

所谓天花板低，也即细分领域往往市场总规模有限，行业玩家很容易触及业务规模的上限，因此需要进入其他赛道，扩展自身的业务潜力。这一点在前文我们也讨论过，此处不再赘述。

所谓周期更迭快，是指医疗器械单赛道内，创新节奏快，周期与周期之间的间隔较短，会比其他行业（如制药）更频繁的进入增长停滞“平台期”，这就要求企业必须寻求多赛道发展，解决“增长间歇性平台期”的困扰。

比如，在制药业，某个治疗领域的重磅炸弹，走完“引入-增长-成熟-衰退”的生命周期，可能要20年的时间，甚至更长，然后才会逐渐被新出的药品或疗法替代。走完一个“波峰→波谷→波峰”的循环往复。而对医疗器械来说，可能10年就能完成一个周期，20年的时间，就会走完2个周期，存在2个“波谷”。关注企业估值的朋友都知道，评价一个企业价值重要的维度之一，就是其保持“稳定增长”的能力。因此，对于波谷更频繁出现的医疗器械公司，如何在波谷的时候，增加另一个波峰，就成了必须要考虑的问题，而多赛道策略，也就越来越成为分散风险的自然之选。

可行性就更容易理解了。简单来说，就是细分寡头跨赛道发展容易成功、可以容错。之所以容易成功，是因为细分寡头毕竟已经进入了寡头2.0阶段，在行业浸淫多年，已经有了足够多的经验和资源积累。即使跨赛道发展，仍旧有很多可以直接拿来利用。之所以可以容错，也是因为其已经有一定的家底积累，不再必须“all-in”，对试错的承受能力较强。

那么这做寡头的第三重境界，“跨界寡头”，究竟应该如何做到呢？细分寡头如想顺利完成跨界寡头的转变，不仅要注重怎么妥善计划“进入新赛道”，还要思考如何优雅地“退出旧赛道”。

“进入新赛道”，延续做细分寡头时的主旋律，以外延手段为主。但此阶段的企业往往因为家底更加殷实，手段也会更加丰富。除了强调短期内就实现增长的传统手段“并购”，“企业风投”这一更强调长期增长的手段也逐渐进入公司们的视线。在这方面做的比较领先的企业，外有美敦力、强生，内有复星、乐普等。

中国企业如何成功“进入新赛道”，例子很多，探讨也很深入。然而，容易被人们忽视的是，如何优雅地“撤离旧赛道”。这也是通往跨界寡头之路上必修课之一。

百年老店强生，医疗器械业务横跨外科、骨科、心内等多个赛道，是从单品寡头、细分寡头一路走到跨界寡头的典型。强生的并购整合之路，紧紧遵循两大原则：，外延收购的标的一定是行业前二。从比如其分别收购Depuy和Synethes时，后两者均是妥妥的行业老大或老二；第二，一但旗下某个赛道的业务未达预期，掉出市场前两位，强生也会果断地将其出售。比如心内科Cordis、神经外科Codman业务和血糖仪部门lifescan的剥离，均是出于类似的逻辑。

不过，中国医械企业还不太习惯如何优雅地“撤离旧赛道”。一方面，由于大部分中国医械企业尚处于“跨赛道”的初期，撤离旧赛道的议题还没到大规模出现的时候；另一方面，中国体量较大的医疗器械公司仍然有限，其能收购的公司也不会太大，通常都需要一段时间发展成长，暂时达不到“新赛道独当一面、旧赛道优雅逃离”的程度。

总而言之，中国人做事讲究顺势而为，而“做寡头”，就是医疗器械重要的大势。市场的玩家可分为三类，“先知先觉者，后知后觉者，不知不觉者”。医疗器械的历史，只有短短数十载。游戏玩法和规则，也在不断成熟中。先知先觉者，诸如美敦力等，已经提炼出成熟的“寡头三部曲之路”。后知后觉的玩家，比如中国的领先医疗器械企业，已经开始参照巨头的道路，争先恐后，希望能后发先至。

然而，更多的玩家，仍然像文章开篇“拿到注册证后不知所措”的公司一样，处于“不知不觉”、无所适从的状态。前进之道，不仅要低头走路，也要抬头看天。对于这些迷茫的大多数，将“三种寡头”作为阶段性目标，沿着“寡头三部曲”稳步迈进，不失为一种致胜之选。