新时期民营医院高质量发展的策略探讨

2021 年，国务院办公厅出台了《关于推动公立医院高质量发展的意见》，该意见赋予公立医院全新的历史使命，明确了公立医院的发展方向，紧接着一系列围绕公立医院高质量发展的文件密集出台。高质量发展成为所有医疗机构的共同命题。作为我国医疗服务体系重要组成部分的民营医院来说，更需要借助国家政策的东风，加强自身的高质量发展。那么，民营医院高质量发展的目标是什么？目前存在什么样的问题？需要采取哪些措施？这些是首先需要确定和解决的问题。

一、民营医院高质量发展的目标

截至到2022年，我国民营医院数量达到24766家，占比67.7%。近5年来，民营医院在床位、人员、诊疗量等占比均持续增长，但数量的增长并没有带来诊疗量的增加和经营状况的改变，诊疗人次和出院人次始终徘徊18%左右。据新的《国家卫生健康统计年鉴2022》相关数据显示，在我国共计有2.47万家民营医院，而在2021年度，这些医院共计负债3550余亿元，平均每家负债高达1437万。难以为继是民营医院现有经营状况的真实写照。因而，民营医院高质量发展首先要解决好生存压力问题，走上良性发展轨道。对照公立医院高质量发展目标，民营医院高质量发展目标应为：力争通过5年努力，民营医院发展方式从数量扩张转向质量建设，经营模式从营销管理转向患者管理，资源配置从注重短期效益回报转向更加注重长期品牌回馈，第一要务是解决好“温饱”问题，扭转社会大众对民营医院的不良认知，为国家层面提供优质高效医疗卫生服务、防范化解重大疫情和突发公共卫生风险贡献民营医疗力量。

二、民营医院高质量发展存在的问题

民营医院与公立医院虽然在服务内容和对象没有差别，但由于两者依附于不同的投资主体，在人才引进、发展路径、经营逻辑上方面存在诸多不同。因而，两者有着不同的发展困境，而民营医院在人才和技术方面的问题尤为突出。

（一）技术能力先天不足，患者群体相对固化

民营医院发展到今天，虽然在数量上已经超过公立医院，但无论是其诊疗数量、质量，还是医疗收入均与公立医院有较大的差距。尽管部分民营医院有自己的专科特色，甚至能够进入到国家临床重点专科行列中，但是这些医院是凤毛麟角的。能够拥有省级临床重点专科的医院同样也是屈指可数。整体技术能力还不足以与公立医院构成竞争关系。在患者来源上，民营医院收治的患者要么是公立医院技术覆盖不足的部分，如口腔、眼科等；要么是公立医院服务方面满足不了的患者，如医养中心、月子中心等；要么是公立医院诊疗项目中的“缺陷”领域，如手显外科、医学美容科等，真正以品牌、技术作为核心竞争力的民营医疗机构寥寥无几。技术能力的限制使得民营医院诊治的疾病范围相对固定，带来患者群体的相对固化，又挨过来使得技术能力难以提升，使得整个民营医院技术能力发展陷入一种恶性循环的状态。

（二）行业属性认识不清  信任危机依然存在

对比我国民营医院与台湾地区或国外民营医院的发展历史，不难发现我国民营医院的第一批经营者与台湾地区或国外民营医院的原始初心是不同的。某系作为民营医院的开路先锋，未将技术、服务、品牌等核心要素作为建院之本、兴院之基，反而是利用医患之间的信息不对称，采取欺诈、欺骗、欺负等手段经营医疗服务，一定程度上破坏了人们对民营医疗服务的功能认知，固化了人们对民营医疗整体形象的主观判断，造成了整个民营医院群体形象不佳，成为追求效益、过度诊疗、水平不高、效果不好的代名词。更让人忧虑的是，一些民营医院投资人仍然对医疗本质的属性，民营医院的生存发展规律存在错误认识，把医疗服务作为一门生意，片面追求资金回报时间和利润率，没有静下心来抓内涵质量提升。欺骗患者、骗取医保、非法执业等不法行为时有发生，结果加剧了患者对民营医院的不信任，失去了同行同道对民营医院的认可，得不到政府对民营医院的支持，加重民营医院自身的“信任”危机。

（三）人才引进培养困难，难以突破发展瓶颈

任何行业的发展都离不开人才。医疗行业同样如此。但医学人才的输送和培养需要一个系统工程来支持，至少有准人才的选拨、医学院校的教育、实践岗位的带教、个人的终生学习习惯等等环节。依据我国现有的医学教育体系的结构和现状，民营医院只能在其中“等待”选择，难以占据主动地位，被动接受“别人”挑选。虽然目前民营医院与公立医院在职称晋升、科研申报等方面享受同等待遇，甚至有错位竞争的优势，但由于发展历史、学科平台、技术水准等现实差距，致使个人和团队在论文成果产生、科研课题申报、学术职务等方面难以产出高影响的成果，难以进入到主流学术团队，成长发展受限。因正因为以上原因，导致民营医院在招聘新员工和引进医疗人才时缺乏吸引力，一些知名专家和拨尖人才常常因为患者不足、平台不强、成长不顺而离开。失去医疗人才的持续支撑，可持续发展难以持续。

（四）管理能力水平不高，难以应对形势变化

如果对我国民营医院的管理人员、管理架构、管理知识等现代医院管理要素进行分析，不难发现存在“外行管内行、家人管外人、小学管大学”等现象，未广泛实行职业经理人管理制度，投资人说了算、家族人员把控重要决策等现象普遍，这导致对现有政策的理解把握、基于DRG/DIP医保支付的原理、精益管理的核心要素等重大经营管理问题有认知偏差，所采取的经营管理对策没有切合行业发展趋势、符合国家政策导向、遵循行业发展规律。这也是民营医院长期处于困境的重要原因之一。

三、民营医院高质量发展的几点建议

2024年2月8日，国家卫健委公布的“十四五”期间全国重离子质子放射治疗系统新增8台(套)，全部留给社会办医疗机构。可见，民营医院的发展已经纳入国家规划，国家将继续支持鼓励民营医院发展。民营医院的高质量发展需要从以下几个方面做起。

（一）认清医疗机构的原始属性，回归行业发展规律

“医院”一词来自拉丁文，原意为“客人”，设立时，主要是供人避难。后来，才逐渐成为收容和治疗病人的专门机构。西方早的医院是为基督教妇人建于罗马的医疗所。可见，医院从一出生就带有天然的公益性和福利性，且已经植入人们对医院的原始认知。因而，无论医院的主办主体是政府、机构，还是个人；无论其所处的社会制度如何不同，福利性和公益性都是本源，必然是受到政策的管控。在这样一个由政策把控、带有公益属性的行业，运用纯商业的经营理念，追求资本的快速回报是不可能实现的。依靠概念炒作、投机取巧的经营策略终究是要露出原形的。所以，无论是民营医院的投资者，还是管理者都要回归医疗本质，靠技术和服务树品牌，以品牌赢生存，才是民营医院真正的生存之道。

（二）发挥民营医院灵活优势，加强机构经营管理

受益于民营医院资本属性的优势，民营医院管理有较高的自主权。这些优势使得在人才吸引时可以不受条框限制，在进行运营管理时不受其它因素影响，便于内部开展组织创新、制度创新、服务创新，应该做好以下三件事。一是要以控本抓效率。牢固树立成本管控的理念，优化内部流程，调整病种结构，运用先进管理手段，减少成本、扩大营收。这是民营医院“以不变应万变”的基本手段，更是应对DRG/DIP医保支付改革的重要抓手。二是要以营销建品牌，抓住医疗品牌建设的若干要素和关键点，从细微入手，以大系统观抓好内部的营，外部的销，内外部的营销。三是要向管理要效益。开展各类管理手段创新，把精细管理落实到思想和行动中，考虑发展自己的管理特色，形成系统化的管理理论。可以借鉴台湾长庚医院成长之路。其正是有机地结合了企业化的管理模式，创新了医院运营管理的科学方法，走出一条特殊的成长发展之道，其成果又惠及了广大患者，整体提升台湾地区的医疗服务质量和水平。这应该是民营医院管理学习的典范。

（三）树立正确的发展之道，赢得医务人员的价值认同

医疗机构的性质决定了民营医院必须回到医疗本质属性上来，以技术赢得患者的信任，以服务赢得患者的口碑，从医疗服务的过程中获取合理回报。只要持有这种经营理念，就与医务人员本身的价值观念相统一。一些重点医学院校毕业生、一些知名专家就愿意到民营医院来工作和发展，这为解决民营医院人才问题提供了大的价值观保障。因而，民营医院一定要坚守正确的经营理念，不为形势所迫，不为诱惑所动，坚守自己的经营道德底线，赢得医务人员的信赖。一旦与绝大多数医疗精英人士形成价值理念的共同追求，有一群志同道合的同路人参与医院建设管理，这将是民营医院大的财富。

（四）关注员工满意程度，塑造良好医院文化

员工是医院的内部客户，其满意度是医院员工的一种主观价值判断和心理感知活动，是职工期望与实际感知相比较的结果，是医院的幸福指数和管理的“晴雨表”。同样也是患者的体验指数和满意度的“晴雨表”。提升患者满意度有效方法是提升员工满意度。虽然民营医院的员工在科研平台、学术任职、职称评定、外出学习、出国交流等方面与公立医院存在的差距，但只要有好的医院文化来支撑，员工愿意与医院共命运、同发展的。因而，医院要做好搭平台、稳待遇、强福利、建文化等工作。医院要与政府、高校、学会、其它医院之间建立良好的纽带、桥梁关系，帮助员工在技术提升、学术成长方面提供平台和渠道。医院要维持在行业内部中等偏上的待遇水平，让员工在朋友、同学的比较中没有挫败感。医院要通过建立各类文化活动中心，开展丰富多彩的员工活动，完善各类补助等方式提升员工的大家庭意识，通过实实在在的举措让员工感受到医院的关怀和温暖，以“有心”的行动赢得员工“有信”的承诺，全体员工对医院组织的认同必然会整体提升医院的能力和形象，让医院走上快速发展的道路。

民营医院的高质量发展是一项系统工程，既要关注主要因素，也不能忽略次要因素，更要关注因素与因素之间的联系。每家民营医院都有属于自己的特征，只能充分了解自己所面临的机遇和挑战，才能从自我体验、他人经验和先进管理理论中找出一条高质量发展之路。