医院精益管理中的数据应用（上）

精益管理（Lean Management），这个源于日本丰田汽车的概念正在被全球的企业界，包括医疗行业所积极拥抱。Lean的同义词是“瘦身”，很形象地释义了这个管理模式。丰田生产管理大师，前丰田汽车副总裁大野耐一（Taiichi Ohno）将精益定义为：消除浪费及尊重员工的管理哲学。美国精益研究所将精益定义为：人员的系统发展和流程的持续改进，以尽可能少地使用资源带来价值和长期的成功。两个定义殊途同归，本质都是建立企业的管理文化。

国内医疗市场正在经历前所未有的“阵痛”，随着医保支付改革的落地，医院正在进入减量和内卷时代，按理来说，瘦身已经迫在眉睫。然而，让我们看到的却是相反的事实：很多大型医院仍然在大兴土木，不断建分院，增加床位数，扩张地盘。

世界上有名气的医院莫过于梅奥诊所，2022年的数据显示：年收入$160亿，1265张床位，年门诊量120万，年出院病人13.1万，平均住院天数2.88天。不仅仅是梅奥，其他知名的医院如MD安德森肿瘤中心、克利夫兰诊所等的都是高效运营医院的楷模。因此，医院的高质量发展并不是医院规模越大越好，而是否能建立起一套精细和高效的管理体系。本文就着重谈谈精益管理模式以及背靠背的数据应用支撑。

01 精益管理在医疗机构的成功案例

国外方面，2001年美国弗吉尼亚梅森医疗中心（ Virginia Mason Medical Center, VMMC）开始将精益生产的原则引入医院运营管理，创建了弗吉尼亚梅森生产系统（the Virginia Mason Production System, VMPS），以努力降低成本和消除质量缺陷，提高工作效率和运营绩效。VMMC确立了以顾客为中心的价值理念，通过持续改进消除整个服务系统中的浪费来快速、及时、无差错地响应顾客的需求。

在组织架构方面，建立了改善促进办公室，负责落实精益战略、协助项目团队制定改善目标、改善计划、项目验收周期，并提供精益工具和专业知识的培训和辅导。在推进形式方面，创立了快速改进研讨会 （rapid process improvement workshop）机制。精确改善快速改进研讨会由6-8名项目团队成员组成，包括8周的改善前准备、正式研讨和确定定期跟踪评估计划。

前期准备包括5周的标准化的数据收集、确定改善项目的范围、支持领导、参加人及职责、改善研讨会的议程及会议纪律。前期准备中的数据将作为确定改进目标的依据。在研讨会上，基于现场观察结果进行流程分析，识别浪费和分析原因，制定改善目标、关键绩效指标和执行计划表。每间隔30天、60天、90天对关键绩效指标进行运行情况评估，以确保改善成效和触发持续改善活动。

梅森的精益变革结出累累硕果，因为在医院质量、安全、效率、成本方面取得突破，被评为全美安全的医院之一，同时其主要的住院和治疗费用比同地区其他医院便宜 20%～60%，远低于全美平均水平，被誉为 “医疗改革的实验室”。

2008年，弗吉尼亚梅森中心成立了弗吉尼亚梅森研究院，帮助世界各地的医疗组织进行质量改进体系构建，为精益组织与文化转型提供定制化的咨询、辅导，领导力培训，以提升患者体验、提高质量和安全性。【摘自网络信息】

• 国内方面，台州恩泽医疗中心（集团）于2002年导入六西格玛管理，2013年开始以卓越的运营模型授权－培养－共识－结果为改善框架，进行精益战略部署，并持续推进精益医疗战略落地。该院通过精益管理系统授权员工，支持员工在日常工作中解决身边的问题，开展合理化建议活动，建立了可视化每日改善建议系统，让员工参与日常工作改善活动，并培养员工的持续改进能力。

建立了围绕患者、安全质量、学习成长、财务4个维度的真北指标体系和真北图，通过真北指标开展质量体系与精益运营的评价和激励工作，使医院的使命和愿景与医院运营的实际问题关联一致。

医院设立了有序的职能架构来保障真北指标体系的制定、执行和评估。医院设立科室层面战略执行系统（战略墙）。改善日历系统、真北指标的红、黄、绿卡可视化评价方法，建立起一套对于行为、过程、结果的质量管理和目标推进可视化系统，帮助精益管理逐步深化。

每年医院管理层根据医院愿景、行业主管部门要求、患者期望值、标杆医院完成情况等因素确定真北指标战略目标值。指标统计部门定期完成指标的测量和统计，将数据反馈给指标管理部门。管理部门进行红黄绿卡可视化评价，对未达标的科室进行原因分析与标杆科室对比分析。高层领导与指标统计、指标管理部门及相关科室根据指标运营情况展开讨论与制定改善措施。

通过召开指标运营通报会向全院员工反馈真北指标的完成情况。通过真北指标的运营将医院精益战略落地，指标的层层分解过程，使愿景和战略目标具体化、可视化和可操作化，从医院层面驱动、引导员工与医院达成共识。培育持续改进文化，助力精益医疗成功转型，有效地提高了医院运营绩效，为患者和员工创造价值。【摘自网络信息】

以上两个案例都是摘自网络信息，包括怎么做的步骤都写得很详实，整体摘抄下来分享给大家学习。为了进一步核实真伪，我再查了下有关Virginia Mason Medical Center引进丰田精益管理的英文版的官方报道，所述的改进提升的数据也基本与之相符。台州恩泽医院的精益管理实践也有些中文报道，不过由于没有查到改进和提升的具体数据，是否存在夸大其词的情况有待进一步确认。接下来，我们还是回到精益管理的议题上来。

02 非增值活动

在前文《企业管理及数据应用》中，我们谈到精益管理的核心是提高效率，减少浪费，并持续改进生产过程。精益管理通过消除非增值活动，比如过量的生产和流程中的等待时间来优化生产流程，达到控制成本的目的。这个描述非常准确，其中有两个关键用词：1、非增值活动（non value-added activity）；2、成本（Cost），任何一个活动或者动作都会附带相应的成本，只有不断在生产和服务流程中找到不能增值的活动，就一定可以消除它们带来的额外的附加成本，从而实现利润的大化。

首先，我们来分析下医疗过程有哪些可以消除的非增值活动和成本？

■交流沟通：医疗活动中有很多需要交流和沟通的场景，但有的时候由于没有使用专业术语，可能会导致对方的错误理解，甚至出现医疗事故的风险。在计算机还没有普及的时候，医生开出来的处方好似天书，药房只能根据经验来猜，为此还引起了很多的错误用药。JCAHO/JCI还特别将交班中（patient handoff）使用标准沟通术语列为病人安全和质量的核心考核指标。因此规范工作用语和培训沟通技能非常重要，可以减少低效交流和错误理解所导致的沟通成本。

■等待时间：等待与效率密切相关，常常由于安排问题，导致无效等待，降低效率。这种现象尤其在医技科室中十分常见，比如手术室是否能够准时开台、放射科的预约为什么会取消、检验科样本采集人员已经到病房，但病人却不在场的情况等。无效的等待增加了正常活动的额外成本，完全是可以通过分析找问题，采取更加合理的A/B备用方案来消除的。

■闲置空间：主要指的是空床情况，医院的每张床位的成本=设备折旧+人员经费+间接管理成本等，一般来说，一个大型三甲医院每床每天的成本在800-1500元之间（内外科差异），平均1200元，每小时50元。一家医院的床位动辄上千张，可以算算每天空床导致的浪费会有多少？因此，降低住院天数、加快周转率、减少空床率应该是，也必须是任何一家医院持续努力的目标。

■闲置设备：由于国内医院的体制问题，有些医院的科室购买的设备只能规定由本科室使用，其他科室租借也不行，常常导致设备处于闲置状态。设备的每年折旧费就是一大笔成本，每一分钟的闲置都会产生新的成本。

■跑冒滴漏：指的是物资管理中的浪费，尤其是二级材料库的跑冒滴漏问题还是比较突出的。由于SPD的广泛应用，医院在高值耗材的供应链管理有了明显改善。但是那些费用不起眼的，但量又大的非记价材料一直是物资管理中的痛点，科室人员在日常工作中忙起来的时候，漏记错记的情况也十分常见，因此对操作流程的严格培训就显得非常重要。

除上述之外，在DRG/DIP支付下，还有一个被刻意“忽略”（临床太难对付）的大成本：

■行为成本：在DRG/DIP实施之前，医疗费用都有人买单，有问题的医疗行为不需要付出任何成本。然而在DRG/DIP下，由于每个病例的支付都有一个定额，有意和无意的过度医疗行为、甚至是合理的，但高出医保支付额度的医疗行为都有可能变成为成本，由医院自行买单。每年几万、十几万的出院病人，不用算，想想都是一笔非常可观但又可以节省的医疗行为成本。但是，临床的复杂性和多因素性又造成医疗行为评价的困难，只有采用公平合理的疾病风险调整方法学才能解决这个难题，摆平临床，达成共识，控制这笔巨大的成本。