医院运营管理中决策分析的正确步骤应该是这样

运营管理

概括地说，运营（Operations）是企业通过在产品/服务需求下的投入、输入和输出过程中实现转换和价值增值的过程。转换过程包括产品形成、质量形成、成本形成等环节；价值增值则体现出产品性能、质量、价格等产品竞争力相关的信息。

基于运营过程，运营管理（Operations Management 简称OM）是指转换过程中得以实现的手段，与其中的物资转换和管理相对应，形成了物资系统和管理系统。物资系统指的是资源投入的信息流（图1中的四个圆形资源），管理系统则包括规划设计、组织实施和运营控制三个主要部分。

运营管理是企业控制质量、成本、时间和柔性（灵活性/弹性/敏捷性）的重要抓手，它们在企业经营中发挥非常重要的作用，承担十分吃重的角色，是企业竞争力的根本源泉。现代运营管理涵盖的范围越来越大，已经从传统的制造业扩大到非制造行业，研究的内容也早已不局限在生成过程的计划、组织和控制，而是扩大到包括运营战略制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生成制造、产品配送，直至售后服务都看作一个完整的运管“价值链”，对其进行集成管理。

医院的运营管理也具有相同的职责架构，遗憾的是，由于医疗长期处于非市场化体制环境，国内很多医院对运营管理的理解仍然处于“懵懂”状态、甚至是误解。很多医院为了运营而成立起运管科，但究竟要做什么呢？不知道！有些医院把运营管理的工作直接简化成为数据收集和完成报表上传；更有甚者，把国考（公立医院绩效考核）的指标管理直接下放给运管科。运营管理变成了医院职能科室中的“擦桌布”，需要的时候就随时拿来用一下。运营管理完全失去了作为支撑医院核心竞争力的应该起到的作用和角色。

另外一种误解，医院的运营管理也不是买几款运营管理软件就可以大功告成的。2022年国家卫健委发布了《关于公立医院运营管理信息化功能指引》通知，目的是帮助引导医院在运营管理信息化建设应用框架及功能设计要求，实现信息的互联互通的目的。但是，很多医院误认为只要采用有20多个管理域的软件，就完成了运营管理。软件只能起到辅助作用，运营管理的本质是针对生产和服务流程的实践活动，从规划到组织到控制的全过程，才能为客户提供更优的服务质量，是针对员工思想认知的提升和生成/服务流程的不断优化的过程，而不仅仅是依靠某个信息软件就能解决的。

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决策分析

决策分析是一种系统性的方法，用于评估和选择不同决策选项。它包括多个基本要素，帮助决策者在面临复杂决策时更好地理解问题、制定决策和评估风险。这些要素有：谁是决策者？目标是什么？问题和判断标准是什么？是否有不同的选项和路径？哪个是佳？有什么未来潜在的不确定性？数据来源是否可靠？采用什么样的模型和方法？如何分析和消除风险和不确定性？实施计划是什么？反馈和调整等等。决策分析也是一个动态的过程，通常需要不断迭代和改进，以适应不断变化的情况和信息。它有助于提高决策的质量、透明度和可信度，特别是在复杂决策环境中。

运营分析偏向运营过程，使每一个运营策略都要分析出其明确的得失、改善策略。与之对应的是经营分析，更偏重决策支持，在企业管理中，两者没有本质上的区别，也时常混用。

决策分析在医院管理中也很常见，比如我们在面对临床管理者的时候，经常会被问到这样一些问题：这个月的指标太难看，告诉我该怎么办？正确的步骤应该是：

●了解清楚管理者指的是哪些指标有问题；

●收集这些指标可能所涉及到的原始数据，好下沉到个案病例的数据，才能拿出证据；

●采用不同的数据分析方法找到问题出现的原因，必要时可以建立数学模型，比如决策树、多属性评价、线性规划、模拟模型等；

●找到各种可行的解决方案，并完成优劣分析，以及对关联指标的影响的评估；

●沟通和解释清楚方案实施的可行性和潜在的影响；

●对方案实施之后的效果的定期追踪和调整。