是什么影响了医院的执行力？

执行力，就个人而言是看做事情是否成功的能力；对于医院来说，是能否把长期战略一步步落实的能力。

执行力将是构成医院竞争力的重要组成部分，所以，医院的发展离不开执行力，当医院的决策、目标、方案、计划已经或基本确定，这时候执行力就变得为关键。

目标必须是具体的；

目标必须是可以衡量的；

目标必须是可以达到的；

目标必须和其他目标具有相关性；

目标必须具有明确的截止期限。

有了明确的目标，做事情才会有方向，反之员工会变得没有动力，随便糊弄结果。所以在谈执行力的时候，先明确我们医护要做什么。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。

今年换一个方向，明年换一种战略，没有清晰而专注的战略也是执行力大打折扣的重要原因。战略不是一朝一夕可以随便更改的，不清楚自己的战略将会为医院换来沉重的代价。

高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，甚至会出现反作用，执行中必然打了折扣。

渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；

另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。

人员与岗位属性不匹配，导致项目无法开展，缺乏专业人才，致使执行力打折。

医护人员对每个部门、岗位职责不清楚，没有实行一对一责任，医护人员没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。

眉毛胡子一把抓，没有关键和重点以及先后顺序和轻重缓急。企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。只有清晰了重点环节和轻重缓急，执行效率才能更好的发挥出来。

一个富有竞争力的医院，追求基业常青，关键是要具有良好的执行力。“管理执行”就成为医院管理者的基本职能，时时审视决策、目标、计划和方案是否落实、是否实现，努力建设一个“说到还要做到”的高效营运机制。

构成执行力的核心就是战略、运营和人员。战略就是做正确的事，前提是要有一个正确的目标，否则越努力越槽糕；运营就是把事做正确，也就是如何按质按量地完成任务；人员就是用正确的人，人员问题是执行力的首要问题，因为无论是战略还是运营都是由人来制定和执行的，所以对人员的选择就必须以有没有执行力为判断标准。

医院的战略目标需要通过运营加以贯彻才能实现，因此，在人员和战略既定的前提下，提高执行力的关键就是对运营流程的控制。

有执行力的医院一定在于通过医院文化影响医院所有员工的行为，因此，营造医院执行力文化，提高医院执行环境和氛围是十分必要的。医院文化作为医院一种经营管理理念、行为准则、经营策略和宗旨，是医院发展中不可或缺的重要组成部分，在潜移默化中发挥着无形的力量，没有文化的医院就是没有生命力的医院。