跨国医械公司征战经济型市场

        过去几年，许多跨国医疗器械公司通过对中国企业的并购来进一步获得中国市场的机会：例如史赛克收购骨科产品生产商创生控股、美敦力收购康辉、柏盛国际(Biosensors)收购吉威、捷迈收购蒙太因等。在这些并购案例中，这些跨国公司的高层在评价他们的动机时，往往把打入中国的“经济型”市场作为他们重要的目标之一。 
        “经济型”市场初露端倪 
        中国的医疗器械市场正不断扩大。过去5年，中国医疗器械市场的年均复合增长达到了23%，从2007年的49亿美元达到2012年的140亿美元，是继美国、日本、德国之后全球第四大市场。预计在未来5年中，中国医疗器械市场的年均增长速度将维持在20%左右，2017年达到350亿美元的水平。 
        国家政策对进口高值医疗器械的市场发展有着巨大的影响，主要体现在以下几个方面：

        首先，中国医疗政策倾向于“低水平、广覆盖”，这导致国家医疗投入主要围绕在发展基本医疗、满足基本需求上。因此跨国厂商及其经销商应该考虑如何能在这样一个大的环境下争取更多资源。 
        其次，发改委对高值植入类耗材价格加成的规定一旦实施，会直接影响到进口产品的盈利能力。对此，各个医疗器械的厂商正在积极应对这一情况。美国先进医疗器械协会（AdvaMed）也在和发改委沟通商讨如何能建立一个更有效、更合理的定价机制。 
        再次，卫生部发布的省级集中采购规定，不但对高值产品产生价格压力，同时也增加了厂家的工作量。
后，自主创新是“十二五”规划的核心议题，国家进一步鼓励本土企业加强研发，增加竞争力，同时也引导跨国企业在中国建立研发和生产能力。当然，医保支付方式改革，比如“单病种付费”、“诊断相关疾病分组”等正在积极试点和探讨中，也将对医生和患者的决策产生深远影响。 
        目前，几乎所有跨国医疗器械公司的产品和战略重点都是一二线城市中的三级医院，而对除这些医院以外的二三线城市或二级医院涉足不深。在前述这样的大环境下，传统上活跃在大城市、大医院的跨国医疗器械公司要继续维持收入的高速增长，就不可避免地要把他们的视线向下延伸，开始关注更广阔的中国市场。相对于前者的“高端”市场，我们把后者称为“经济型”市场。 
        高端市场VS经济型市场 
        据观察，跨国公司目前为止大部分都集中在“高端”市场竞争，即一、二线城市的三级医院，只有一小部分业务能渗透到“经济型”市场，即二级医院以及三线城市的各级医院。因而，如何在引领“高端”市场的同时迈向“经济型”市场——这是目前跨国医疗器械公司在思考中国市场战略的核心主题。 
        在考虑“经济型”市场的时候，有一个特点不容忽视：虽然这部分市场的医院数量庞大，但这些医院的平均规模偏小。数据显示，一线城市的三级医院虽然只有约150家，但是年均住院患者手术量都要超过5万例。即使是那些在三线城市的三级医院（总数不到1000家），其年均住院患者手术量也可达到1万例。而这个数字在绝大多数一线城市的二级医院只能达到7-8千例，在二三线城市的二级医院只能达到2-3千例——虽然二级医院和县级医院数量总共有近8千家之多。 
        因此，不能简单地用医院数量这个指标来衡量市场规模。同时，由于这些“经济性”市场的客户是如此之分散，要达到相同产出所需要的投入也不可同日而语。 
        除医院数量及规模以外，“高端”市场和“经济型”市场还存在诸多重要差异。企业在“经济型”市场上运作的方式（比如销售模式、产品、价格等）会和在“高端”市场非常不同，不能简单的复制在“高端”市场的成功策略。这些差异主要可以概括为五个方面： 
        ，科室设置：“高端”市场医院的科室设置高度专业化。以外科为例，一般会有6-9个专业外科，比如血管外科、神经外科、肝胆外科、心胸外科等，分工明细。而“经济型”市场的医院仅有基本设置，例如，由一个普外科负责所有外科疾病。 
        第二，医生水平：医生的水平也存在高低。在“高端”市场中，流医院的医生能够诊断和治疗复杂的疾病，即使是一般的三级医院，医生水平也良好，能诊疗较复杂的疾病。反观“经济型”市场，大多数医生仅能实施较基本的手术，患疑难杂症的患者会被转诊。 
        第三，患者流向：患者选择医院的路径也不尽相同。通常情况下，来自城市的患者，是其所在城市的三级医院；而在县城乡镇的患者，由于交通和区位的因素，更多选择县级医院（通常是二级医院）首诊。在县级医院无法诊断或治疗疾病的情况下，他们才会去上级城市的三级医院就诊。因此，一部分县级医院的科室设置、医生能力、使用设备及耗材的水平，会高于某些城市里的二级医院。 
        第四，患者支付能力：在不同市场上，患者的支付能力也非常不一样。“高端”市场的患者中，超过80%拥有城镇医保。而在“经济型”市场，40%的患者是新农合参保人；在县级医院新农合的比例要超过65%。他们的支付能力和“高端”市场上的患者相比仍有很大的差距。当然，新提出的大病医保应该会使这一部分新农合的患者的支付能力有所提高。 
        第五，品牌偏好：以上种种差异点使得不同市场的医院、医生和患者对品牌的偏好不同。“高端”市场更青睐外资和进口产品，且价格敏感度低，而“经济型”市场更常用本土产品而难以负担进口产品。 
        “经济型”市场的征战战略

        综上所述，跨国公司在面对“经济型”市场广阔前景的同时也会面临不少挑战：医院数量多但单体规模小，医院位置分散，团队拜访效率降低，医生水平参差不齐，患者人均支出低，总体市场规模仍低于“高端”市场，国产低端产品竞争激烈…… 
        面对这些挑战，跨国公司的应对战略有以下几方面：
引入价格较低的进口产品：由于产品已在国外上市，所以在中国的注册速度会加快。同时，使用同一个品牌，对医院和医生来说比较熟悉，容易被接受。但风险是产品可能侵蚀公司的利润率，或者引起不同国家间的串货问题。
简化现有产品：通过简化部分产品功能或使用较平价的原材料开发现有产品的“简化版”。与从头研发相比，此举上市时间相对较快，但不足是会对品牌定位产生影响。 
        本土研发和生产：厂家针对中国市场量身定做本土化产品，能更好地满足市场需求也避免同现有产品产生冲突。但产品研发的时间较长，需要临床试验来满足注册要求。此外公司可能需要考虑启用一个新品牌来避免与原有品牌混淆。 
        差异化营销和竞争：采用差异化营销手段，凸显价格以外的优势（比如服务和培训等），并积极提高医生的知识和技术水平。 
        收购本土企业或者合资：这样，获得产品的速度快而且销售渠道也已经建立。但是，也要注意合作风险和可能对母公司品牌的影响。 
        与经销商紧密合作：为更好地渗透市场，企业同经销商必须持续紧密合作。各跨国公司都在探讨和尝试与经销商不同的合作模式。从市场推广、投资到招投标、售后等各个环节都有经销商和厂商一起合作的空间。有的公司可能在某些环节自己做的多一些，有的公司可能依赖经销商多一些。每种模式都各有优缺点，跨国公司应该“择其适者而从之”。但就目前市场情况而言，完全直销的难度很大，因此企业与经销商在各个环节的紧密合作是必须的。 
        改善供应链任重道远：在一个日趋成熟的市场，供应链管理是任何一家销售实体产品的公司都必须面对的关键问题。有些企业会将销售数据的收集外包给第三方公司，有些企业通过使用库存警示系统，增加渠道库存透明度，这些都是改善供应链的方法。