华润打造医药业的航空母舰

十年一瞬，世事沉浮，沧海桑田。继2006年重组华源之后，华润集团再度出手，成为入主三九集团的终胜出者。业内人士透露，华润的整合思路是把华源、三九旗下非相关产业逐步剥离。其步，是在北药集团、东阿阿胶、三九集团的基础上形成医药板块，进而进行产业、产品调整；第二步，新平台争取3年后整体上市。

　　中国“摩根”

　　如果说华润集团1948年在香港成立时的初衷是为党提供经济支持，建国后的华润则经历了国家政策垄断性公司、多元化投资公司等各类角色。

　　1996年，华润置地香港上市；1997年，华润旗舰企业——华润创业晋升为恒生指数成份股；2000年，华润成为万科大股东，打响投资内地房地产的重要一炮，同时宣布业务重组，明确分销、地产、科技以及策略性投资四大主要业务方向；2001年，华润联手四川蓝剑啤酒，开始在啤酒业的大踏步整合；2002年，华润万佳超市品牌诞生，成为华润内地整合连锁零售业的重要平台。到了2006年，华润在啤酒、零售两大竞争激烈的领域坐上了内地龙头的位置。近千万平方米土地储备使华润成为大的央企地产航母之一。而近期令人瞩目的资产并购则为华润主导的华源、三九两大医药企业重组。以华润中心打造国资医药产业大平台的格局初见模型。

　　纵观这些大踏步并购的背后，是10年来华润两度“再造”的目标。2001年，华润管理层提出，5年之内华润集团要形成500亿人民币总资产、50亿人民币年利润，再造一个新华润。“面向内地市场”是华润实现次再造的重要资源依托。到了2006年底，华润集团总资产达到1578亿港元，2006年利润中78%来自内地业务。

　　根据现任华润集团董事长陈新华的介绍，以2005年为基准，华润将在2013年实现总资产再翻一番，至近2900亿元。经营盈利提高两倍，达到202亿元。和6年前的“再造华润”计划相比，新构想的跨度大大增加。陈新华称，为实现这一目标，非核心业务不排除在适当时间出售。此前，华润创业已经公布计划以40亿元的价格向中石化出售旗下附属公司华润石化投资。“未来华润会继续通过‘内部自然增长’及‘收购合并’方式，推动业务增长。原则上也会把成熟业务独立上市。”华润内部高层称。“但医药业务刚起步，目前并非是适当的上市时间。”陈新华近日这样回应市场关于华润医药品牌上市传闻。

　　19世纪末、20世纪初，面对国内多个行业出现分散重复建设、恶性竞争的情况，美国JP摩根等巨头企业开始对行业进行重组式的收购整合，开启规模化的产业升级换代，史称“摩根时代”。今天的中国产业格局则被业界称为“类摩根时代”。而从近几年华润集团的一系列整合动作来看，其打造实业与资本共荣的“中国摩根”之势已经初步显现。

　　雾里看花

　　“华源重组要走一步看一步，一步一回头，因为华润没有经历过这么大特困国企的整合，没有经验照搬。华润发展到今天，是一步一回头过来的。华润没有干过的事情，只能走一步总结一下，然后再走。即便我们做过的，也不会做好，有三七开、四六开，这就需要我们不断反思、不断总结、不断纠错。”这番话是2007年1月中旬，华润集团董事长陈新华对前往华润香港总部学习考察的华源高层所讲的。但是，打造中国大的医药产业平台的梦想对于国资委和华润集团来说同样迷人。这是华润集团再次被“钦定”为三九集团重组方的关键原因之一。

　　谣言止于智者。在重组华源集团的计划尚未被完整执行以及重组结果显露之前，在三九集团的重组计划尚未完全披露之前，在华润集团未成功实现重组收益之前，各种分析议论是不会绝的。对于华润来说，三九集团如同华源集团一样重组困难重重。股权结构异常复杂、设计业务范围广泛、债权债务黑洞、内部关系控制、脱逃优质资产等等，将使得华润集团步履为艰。毫无疑问，华润集团无法快速给出一个满意的成绩单。利益的角斗，事业的梦想，政治层面的运筹，必定使得华润集团陷入无法逃避的迷局。

　　随着孙晓民离开，三九集团新董事长人选也备受关注。“不出意外的话，华润集团副总裁首席执行官乔世波将成为继任者。”三九集团高层表示。在华润入主三九之后，乔世波就已开展相关工作。在2007年3月23日的华润领导与三九中层以上干部见面会上，华润集团董事长陈新华多次表示希望三九班子“支持乔世波同志的领导，支持孙晓民同志的工作”。此番高层波动或与华润即将加快对三九的股改大为相关。这一轮的人事波动是华润整合医药板块、做大医药航母的前奏。据悉，华润的目标是将华源系与三九旗下的其他产业逐步剥离，在北药集团、东阿阿胶、三九医药三大主力医药板块的基础上进行调整，争取将这些资产打包入华润医药投资有限公司以备日后上市。

　　走向何方？

　　近3年间，伴随着“再造华润”战略的隆隆战车，华润涉及电力、啤酒、微电子、水泥等领域，展开了一系列并购、重组活动，通过向原有企业注入资金、技术、管理、品牌、渠道，引入科学的管理理念和先进的企业文化，显著地提升了老国企的经营管理水平。其交易金额之高、并购范围之大、涉足领域之广，均为同期中国商界之，令产业界和资本界人士无不叹为观止。仅举两个数据：一是华润通过并购，旗下仅啤酒厂就有28个，整合后的规模雄居全国第二；二是以同样手法，在全国范围大搞电力投资，金额高达100多亿元。

　　回顾华润和三九的发展史，有很多相似之处同为直属国资委的大型央企，同样是狂飙突进的并购狂，但后的命运却大相径庭。此次重组三九，华润已不是次为同门兄弟善后。早在2005年，华润重组了华源集团的时候，这家以纺织业起家的企业在1992年成立后的13年间，发动各种并购近90起，所涉产业从纺织拓展至农业机械、医药等领域。

　　古语说的好：“创业容易，守业难”。在企业并购中这句老话也适用，并购后期企业的整合管理才是复杂的。不管是华源，还是三九，整合都是一件非常困难的事情，债务、管理理念、运营、文化等等，面临着一系列的困难。基本上没有进行国企改制，留下了很大隐患和困难。

　　华润在短时间内的快速扩张，使企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。有很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。

　　目前华润重要的应该放在：制订战略、任免主要经理人、负责财务政策、资金管理、预算和评价考核、协调内部资源、负责企业形象。利润中心的责任是确定自己的竞争战略，在批准的年度预算内行使充分的经营自主权。

　　不过，在华润没拿出成绩单的时候，应该抱以乐观的态度看待。华源、三九有人才，有管理和专业经验的优势，因此华润基本上都会使用原有的人员继续发展这块业务。华润的文化是包容的文化，一定会给华源、三九创造机会。

　　当我们再一次从星光大道远眺港岛，白色的华润大厦从容矗立在蓝天之下，以自己特有的气质与港岛众多的建筑物构筑了那道的风景线，这是美丽香港的一个象征，也是香港和华润明天更美好的一个预言。也预示着在未来的岁月，华润一定会在香港这座美丽的城市里，焕发出更加夺目的光彩，承载着无数华润人的光荣与梦想，迈向百年老店、迈向基业长青，继续传唱那不朽的香江传奇。