动态管理让医疗资源“活起来”

　随着苏州社会经济的快速发展，优质医疗资源短缺的问题日益凸显。而医疗资源的流动不仅仅是患者的期盼，也是医院和职工成长的需要，同时也能促使医疗资源在流动中增值。苏州大学附属医院从百年老院发展到大型综合医院，学科发展所占的比例很大。从2008年开始，苏州大学附属医院开始分亚专科，实现学科的细分和综合，提高诊疗水平和服务质量。

　　战略平台网罗现有资源

　　实现资源的流动与整合，需要搭建起相应的平台。基础也是根本的平台是医院的战略，医院临床资源流动战略的形成，就构成了一种战略平台。

　　医疗资源动起来，大的着眼点是收获人才。学科领军人物通过良性竞争，脱颖而出，进而提升了学科和专科建设的整体水准，也通过激活了内驱力，创新人才培养的新途径，今年医院获得国家自然基金项目32项。苏州大学附属医院的基本做法包括：设立院内项目培训;每季度召开科主任培训班;举办“独当一面医务人员”技能培训班;鼓励医护人员外出进修学习;与企业合作设立中青年医生培养基金等。

　　医疗资源的流动可以带来很多学科之间的碰撞。苏州大学附属医院通过与唐仲英基金会合作，成立了苏州大学唐仲英血液学研究中心，并面向海内外广纳贤才，将兼职教授、海外主任柔性引进，与国内外医院进行临床技术的交流。骨科“国际病区”的开设，胸外科肿瘤的微创治疗，烧伤科组织修复重建，消化内外科联合内镜诊疗，临床药学等专科专病诊治，集中院内外多项新技术新方法，丰富了临床资源，为患者带来福音，也对学科发展起到积极促进作用。

　　全方位挖掘医疗资源潜力

　　一是发挥优势学科的辐射作用。医院拥有血液科和骨科等优势学科，优势学科有着不可替代的示范和引领作用，其快速发展的成果自然而然地带动其他学科共同发展。当血液科化疗患者白细胞为零时，重度感染机会增加，这时候就要求检验科、感染科、肿瘤科和血透室协同解决感染带来的一系列问题。临床重点专科骨外科在脊柱领域作出贡献的同时，也对康复、护理等学科的发展提出了相应发展的要求。

　　二是资源的系统响应和协调配套。优质资源流动起来以后，如何系统集成就成了急需解决的问题。专家看病在带动本学科发展的同时，可以放在医院大系统内发挥作用。专家一对一面对疑难杂症患者往往变得有缺陷，因此临床正确决策不再局限于专科患者的主诉，而是更多专家共同会诊，集体智慧的结晶。如今，临床诊疗成功的病案还常常少不了辅助部门，后勤部门的协调配合，综合医院资源系统优势在协调配套中得到了进一步扩大。

　　三是避免资源的过度支配。对于患者来说，生病实属无奈，能不开刀尽量不开，能不用的药尽量少用。其实，对医生来说也一样，诊疗有效、方法实用、费用低的方案应作为。因此科学地执行诊疗临床规范，实施临床路径、优质护理等举措可以提高资源配置绩效和病人满意度。

　　四是合理利用设备资源。在购买大型设备前，做好数字化基础调研工作，并认真核算单机成本，请供应商、集成商共同参与资源的开发和利用，让资源发挥应有的功效。

　　五是提高服务效能。原来医院的主要精力放在解决病人的诊断、治疗等问题上，现在对医院管理衡量标准扩展到医疗管理、质量管理等多个方面。从创新服务到探索医院信息化运行新模式，医院利用各类查询系统、自助终端，为患者提供多功能的医疗信息服务。

　　六是优化整合信息。医院信息工程既是建设优质医院的要求，也是信息化时代医院发展的必然选择。医生多点执业标志着医疗资源主体的流动趋势。今后，政府将加大人力、物力投入，推动医疗人力资源的流动，临床路径信息化，还将加强区域信息平台建设，提高医疗资源应急能力，加强系统对灾难性事件的抵御能力。

　　通过北京大学-辉瑞中国医院管理课程班的学习，懂得了优化整合信息可以用文化的形式来表达，为此我提出：“一喊就到、两袖清风、三位一体、四海为家”的医院职能战略，强调一种“以病人为中心”的价值观，医生德艺双馨，医院便能生机勃发。